Esquemas de análisis del Proceso de Participación Ciudadana III

Esquemas de Análisis del Proceso de Participación Ciudadana II

Esquemas de Análisis del Proceso de Participación Ciudadana

Nuevos Derechos de los Ciudadanos IV

Nuevos Derechos de los Ciudadanos III

Nuevos Derechos de los Ciudadanos II

Nuevos Derechos de los Ciudadanos

MANUAL PARA LA FORMULACIÓN DE PROGRAMAS DE REFELXIÓN ESTRATÉGICA A NIVEL MUNICIPAL

1. Tabla de Contenidos





1. Tabla de Contenidos 2
2. Introducción 3
2. De la Planificación a la Reflexión: una acción basada en Principios 6
3. Los Componentes del Proceso de Reflexión Estratégica 15
A. La Misión Organizacional 18
B. La Visión Organizacional 20
C. Los Valores de la Organización 22
D. Los Objetivos Estratégicos y Programáticos 25
E. Las Áreas Estratégicas de la Organización 26
F. El Diagnóstico Estratégico de la Organización 28
4. Una Propuesta Metodológica a seguir 33
A. El Programa de Reflexión Estratégica 33
B. El Ejercicio del Liderazgo en el Programa 35
C. El Equipo de Trabajo de carácter Tecnocrático 37
D. El Taller de Trabajo: Una Propuesta constructivista 38
E. La Puesta en Práctica de las Matrices de Trabajo 41
F. El Análisis Matricial de los Resultados 49
5. El Informe de Resultados 55
A. La interacción Autor y Lector 55
B. El Informe Escrito 59
6. Bibliografías 64






2. Introducción

La cuestión de la necesidad de la Reflexión Estratégica es hoy en día uno de los asuntos más tratados por la doctrina especializada en la Teoría de la Organización Moderna.

Sin embargo, de la misma manera, es proporcional la falta de acciones concretas, así como de rigurosidad con la que los encargados de la gestión (sobre todo de la Administración Pública) en los países en desarrollo actualmente tratan este tema en el seno de sus organizaciones.

Son pocas las entidades que se adhieren a la necesidad de desarrollar planes de desarrollo de largo plazo en nuestros países y mucho de ello se debe a la excusa perenne de que hay escasez de recursos que permitan dimensionar adecuadamente el destino de la gestión con un propósito más allá de los simples periodos de ejecución presupuestaria.

Esto trae consigo el hecho de que cada vez son menos frecuentes las políticas (de nuevo públicas y privadas) organizacionales que definan hacia dónde quiere ir una organización y mucho menos se hallan ejemplos de entes que hayan dedicado alguna parte de su tiempo y recursos a autodefinirse: a pensarse a sí mismos y luego a tratar de perpetuarse en el tiempo con una definición clara y óptima de lo que quieren ser, lo que quieren hacer y –sobre todo- de lo que pueden lograr en el largo plazo.

Esto ha vuelto a la organización moderna una entidad efímera que no tiende a mantenerse viva sino que sólo insta por sobrevivir a las inclemencias del medio que le rodea y que –lejos de intentar modificar el escenario donde perviven- intenta desesperadamente adaptarse y conformarse con ser parte del entorno en el que sobrevive.

La impronta en el nuevo escenario mundial implica necesariamente tener que modificar esta ruta de desarrollo. Y una de las tareas que le quedan pendientes a la Administración (Pública y Privada) es volver a sus propias raíces gestionando procesos y programas de reflexión estratégica que le permitan lograr esa definición que hoy no alcanzan y que además le permitan desarrollar una propuesta de modificación del entorno en el que permanecen a fin de mejorarlo tanto cuantitativa como cualitativamente de manera que de su gestión se deduzca una opción de participación activa en este escenario de convivencia bajo un esquema que proponga la devolución de la confianza –primero en sí mismas- y luego en el resto de los actores sociales con quienes comparten el territorio que les compete.

El caso de los entes de la Administración Pública se vuelve así un poco más dramático en razón de que normalmente estos están llamados a liderar los procesos sociales, económicos, productivos y humanos en general a través del dictado de políticas públicas que resulten claras, oportunas y efectivas a los intereses de los ciudadanos a quienes sirven.

Las nuevas tendencias mundiales que conllevan la abdicación y el desprecio de los fenómenos del Poder por parte del ciudadano agravan cada más las cosas. El ciudadano resiente que los entes públicos que están a su servicio están, a cada momento, más lejos de sus intereses. Les reclaman que no les conducen y que no sienten que haya en ellos una definición clara de lo que debe, tiene y puede hacerse.

La explicación de esta situación es una sola: ¿Cómo puede un ente público proponer una estrategia a seguir si él mismo no ha logrado auto reflexionar en su propia condición ontológica? En otras palabras: ¿cómo pretender proponer algo si ni siquiera se ha sacado tiempo para saber quién soy, cuál es mi propósito de mi existencia o –mejor aún- hacia dónde quiero dirigirme?

Hay entonces una suerte de “esquizofrenia” organizacional que produce un desdoblamiento de la personalidad pública y ello ha vuelto a los entes del Gobierno cada vez más prescindibles en el devenir histórico y social.

Y es que más que pensar en la organización pública que hoy somos se nos impone pensar en la organización pública que necesitamos ser. O sea en aquella que el ciudadano y el sujeto a quien servimos requiere de nosotros para satisfacer sus intereses más allá de lo individual y cada vez más cerca de lo colectivo.

El escenario de la Municipalidad, siendo la cenicienta en Latinoamérica en los círculos del Poder público, de estar inmersa en el ámbito de lo público deviene aparentemente desolador pues si el Gobierno Central está ayuno de una definición propia de su destino, ella se encuentra aún más falta de apropiación y empoderamiento a fin de lograr autoconcretarse.

Sin embargo, creo que este panorama no es de por sí una amenaza o una debilidad con la que haya que luchar sino más bien que se trata de una oportunidad para lograr un cambio. Cambio eso sí, comprometido con los ejes transversales del desarrollo humano integral aunado a los supuestos básicos de alcanzar una mayor y mejor descentralización del poder, una mayor y mejor propuesta de desarrollo local y una mayor y mejor participación del ciudadano en los procesos de gestión pública.
































2. De la Planificación a la Reflexión: una acción basada en Principios


No existe un solo texto académico, que a la vez recoja una experiencia práctica escrita, que haya tratado con seriedad el tema de la gestión organizacional, que no se detenga al menos unos cuantos párrafos en la definición y propuesta estructurada del fenómeno de la Planificación.

La doctrina Clásica Taylorista y la Weberiana propuso desde un inicio que la Planificación era un proceso intrínseco de la gestión o administración organizacional. Si no se daba la primera, consecuentemente no podía ocurrir la segunda.

Pero, pareciera que, de tan obvio que resulta que es absolutamente necesario planificar para administrar hay quienes han dispuesto prescindir o –en el mejor de los casos- dejar a otros, el proceso de planificación organizacional y se han dedicado a ejecutar acciones y a gastar presupuestos y con ello a proponer obras y resultados, que –es cierto- tienen un efecto inmediato encomiable, pero que igualmente con absoluta seguridad están condenadas al fracaso en el mediano y largo plazo.

En el terreno de lo público, por ejemplo, hay muchos gobernantes en Latinoamérica que han propuesto hacer gestión pública sin planes de gobierno y los efectos de sus acciones han sido más que significativas en cuanto a sus resultados. Otros más han definido en el papel sus planes pero luego se olvidan de ellos y consecuentemente terminan haciendo poco o nada de lo que un día dispusieron y propusieron con el consecuente efecto efímero de su gestión.

Puede ser que la causa de ello haya sido un exacerbado proceso de complicación metodológico a la hora de desarrollar y gestionar los procesos de planificación. Para nadie es un secreto que planificar en nuestros países ha resultado caro y difícil. Pero ello no es excusa para dejar abandonado el proceso de planificación como un todo.

Más pareciera que lo aconsejable sería redefinir ese proceso y hacerlo útil a partir de procesos de simplificación y de construcción de nuevas metodologías, que además tengan carácter endógeno, que ayuden a lograr resultados en el corto plazo de manera efectiva y evidente y que tengan un efecto generalizador más allá de las paredes que albergan la institución u organización que da inicio al proceso.
Ante un entorno tan complejo como el que se ha descrito, resulta evidente que las organizaciones requieren de procesos sistemáticos de algo más que los simples procesos de Planificación a los que han sido sometidos hasta ahora. Por ello hemos empezado a hablar más bien de un Programa de Reflexión Estratégica, que trascienda esa suerte de tautología planificadora, con el fin de desarrollar acciones que les permitan pensarse a sí mismas, entenderse y luego poder dar una respuesta acertada a las exigencias de aquellos a los que sirven y del territorio que administran.

Este proceso de Reflexión Estratégica normalmente no debe quedarse tan sólo en una construcción imaginaria de la realidad, vista desde los componentes organizacionales y, si es así, no cumple ninguna función importante.

Pero, sin embargo, cuando esta reflexión estratégica genera productos concretos, entonces encuentra valor agregado en la organización y da una respuesta efectiva y útil a una necesidad igualmente específica.

Los principales instrumentos que son producto de un Proceso de Reflexión Estratégica organizacional están representados en el siguiente esquema el cual nos grafica con mayor claridad esta situación:

 Definición de la Misión

 Descripción de la Visión o “sueño” organizacional

 Establecimiento de las Políticas organizacionales

 Concreción de los Valores en los que se cree

 Determinación de las Áreas Estratégicas en las que se quiere actuar

Figura # 1.- Flujograma del Proceso de Reflexión Estratégica. Fuente: Construcción Propia del Autor. 2006.


 Señalamiento de Objetivos estratégicos adscritos a estas áreas estratégicas

 Y como producto de los objetivos estratégicos la definición de los Planes a largo, mediano y corto plazo de la organización

Lo que hace diferente a un Programa de Reflexión Estratégica de un simple Proceso de Planificación es el hecho de llevar la acción organizacional a un plano mucho más integrador en relación con el entorno que nos rodea.

Parece paradójico pero la relación entre los fenómenos de la globalización y el desarrollo local (lo que ahora se ha dado en llamar lo “glocal”) se hace cada vez más estrecha en la medida que el capital requiere y privilegia aquellos territorios donde se cuente con condiciones que aseguren mayor flexibilidad productiva y, que a la vez, permitan disminuir riesgos de inversión y otorgar mayores índices de rentabilidad a sus negocios.

Por cierto que la disminución de ciertos riesgos —por ejemplo el económico— pueden ir acompañados de la generación de otros, tales como la afectación al ambiente, una creciente entropía en la planificación territorial y costos asociados a la calidad de vida por la disminución de espacios públicos (parques, plazas, ciclovías, etc.) en privilegio de los nuevos y denominados "espacios de flujos" (más diseccionados al consumo que al disfrute social tales como calles, carreteras, líneas de ferrocarril, entre otras) que son sustraídas a aquellas áreas de uso social que apoyan y dan sentido a la configuración de un hábitat humano.

Es evidente que cuando un territorio asume los desafíos de apoyar y estimular ya sea actividades económicas globalizadas o, por el contrario, de carácter local, debe igualmente proponer líneas estratégicas de reflexión (ergo: planificación) que permitan ir construyendo el hábitat (ciudad, espacio rural, zonas industriales; en fin territorio) en un contexto que identifique y potencie la heterogeneidad de estrategias de apropiación del territorio, las que emergen de una reconfiguración que hacen las personas de los espacios urbanos bajo tales presiones tendientes a lo global o tendientes a lo local, según sea el caso.

Sabemos que las ciudades comienzan a volverse cada vez más complejas en su desarrollo urbano y rural, no siempre guiadas por lógicas planificadoras atinentes a los requerimientos de los ciudadanos. Más bien, hay bastantes experiencias para señalar que la lógica del mercado (y consecuentemente del neurótico consumo) actúa como catalizador del incremento de la urbanización, incluso a expensas de la seguridad de las personas. Los millones de personas que viven en la total precariedad y en lugares de alto riesgo por una agudización de la segregación espacial, son un claro ejemplo de los llamados "ghettos urbanos" habitados por los excluidos del sistema y presionados por el avance de una lógica monetarista del uso del suelo.
Para el ciudadano común las transformaciones de los espacios urbanos definen el uso que este le pueda dar al espacio que habita, uso que demanda una especialidad cada vez mayor; le exige aumentar sus niveles de movilidad por crecientes y yuxtapuestos nuevos espacios de flujos.

Así, el ciudadano urbano se va transformando en un transeúnte, una persona que comienza a vivir con una fugacidad extrema.

Como dirá el antropólogo francés Marc Augé, lo urbano es el paraíso del no-lugar, entendiendo esta idea como la espacialidad opuesta al escenario de lo identificable, lo relacional y lo histórico. Sería, en consecuencia, una característica propia de nuestra época: la Post modernidad.


De allí que la administración (entendida como función o gestión institucional) impulsada dentro de un Programa de Reflexión Estratégica, tal y como lo hemos concebido páginas atrás, es un proceso continuo de adecuación a influencias externas con base en el potencial interno, para lograr su efectividad y excelencia en el corto, mediano y largo plazo hacia lo externo igualmente. Y de esta manera que se pueda también asegurar la continuidad de la organización y el crecimiento en el entorno del territorio que le pertenece.

El nivel mas alto que se pueda lograr en esta materia es solamente para quien a la vez puede hacer que inicie el proceso de Administración Reflexiva integral en la municipalidad junto con el territorio mismo.

Ahora bien, observemos que hablamos de un Proceso o Programa de Reflexión Estratégica Organizacional en el sentido de que esta debe ser una actividad que se realice de manera continua en la Organización y que produzca como resultado inmediato el hecho de que la ésta lleve la medida de sí misma de manera constante de modo que con ello se le facilite ir adecuándose a los cambios del entorno organizacional y a sus propias necesidades.

Igualmente el proceso debe ser responsable en el sentido de que involucre a todos los actores institucionales que así lo requieran y además que produzca resultados que puedan ser medidos y cuantificados en el corto, mediano y largo plazo.

Finalmente es un proceso que debe ser sencillo y no por ello queremos decir que sea deficiente o de mala calidad. No compartimos la percepción tradicional de que todo lo sencillo es malo sino por el contrario, creemos que el éxito de un buen programa de Reflexión depende del uso de metodologías de trabajo que permitan garantizar principios básicos que pareciera se constituyen en una suerte de decálogo a seguir, tales como:


1. El Principio de Formación: el cual hace referencia a la necesidad que tiene la Organización participante en el proceso o programa de Reflexión estratégica de acuñar su propio diseño en materia de capacitación institucional. Ello implica que se parte de la intuición de que toda organización produce su propio conocimiento y como tal debe aprender a transmitirlo por lo que el primer programa de Capacitación con que la organización cuente debe tener el mayor carácter endógeno e intrínseco que sea posible.

2. El Principio de Información: Muy cercano al anterior este principio lo que propone es que la organización debe tener al menos identificadas sus principales fuentes de información y además al menos trazada una ruta crítica de los más importantes flujos de información que posea. La información es la “sangre” de la organización y ella circula a través de un basto Sistema de irrigación que hay que aprender a descifrar primero, para luego poder tener control sobre el mismo.

3. El Principio de Comunicación: Identificados los flujos de información es preciso entonces adaptarlos a los requerimientos de un Programa de Reflexión Estratégica en el sentido de que las redes de comunicación de la organización postulante de su propio programa permitan que la información circule de un lado al otro y de arriba hacia debajo de manera fluida y que permita a la vez la interacción entre los principales actores de la organización.

4. El Principio de Interacción: La Organización por más simple o compleja que sea en su diseño organizacional tiende a fraccionarse de manera espontánea. En otras palabras tienden a conformarse pequeños círculos o islas de poder en torno a ciertos liderazgos bien identificados. Si esos círculos de poder coinciden con el diseño del poder dentro de la organización está tendrá un proceso de interacción balanceado y proporcionado. Si no coinciden normalmente lo que ocurre es que la interacción va a resultar más complicada de efectuarse, pero es posible a través de fuertes liderazgos a la cabeza de la institución. Lo que sí resulta evidente es que sin el movimiento de información y de poder entre estas distintas fuerzas en la organización, ningún programa de reflexión podría ser exitoso.

5. El Principio de Retroalimentación: Al interactuar los círculos de poder se retroalimentan lo que significa que hay posibilidades de aprender entre unos y otros acerca de las experiencias y vivencias, así como del resto del conocimiento, que cada quien haya podido inventariar. La retroalimentación implica compartir conocimiento, para poder crecer y desarrollarse plenamente en interacción con los demás

6. El Principio de Participación: Por ello es imprescindible que haya participación de todos los actores institucionales. Todos, desde el núcleo operativo hasta el ápice estratégico, requieren ser parte del programa de reflexión a f in de escuchar y ser escuchados en cuanto a sus intereses particulares y de su cosmovisión acerca de los intereses comunitarios. A pesar de las complejidades y contradicciones que muestran los territorios en nuestros países, aún no es demasiado tarde para que tales procesos de transformaciones globales en los territorios sean observados desde otros paradigmas y énfasis.

Hasta el momento las políticas públicas se han caracterizado por gestionar una planificación reactiva a las demandas del mercado, han sido poco asertivas y, que duda cabe, hasta han traído consigo una falta de voluntad política hasta para "gobernar ese mercado".

Es tiempo que haya espacio para que exista una planificación reflexiva de la modernización y sus variados efectos, y no tenemos duda de que ella se construye desde los ciudadanos.

El logro de una participación ciudadana que tenga como horizonte la búsqueda de un desarrollo territorial sustentable en los planos social, cultural y ambiental deber recorrer un camino largo, sinuoso y plagado de obstáculos. Pero sin duda un desafío inmediato es potenciar acciones que permitan romper la matriz reduccionista y cuantitativa que pretenden imponer de la elites, para quienes la ciudadanía sólo deber ser convocada para la recursividad de una democracia formal, representada casi siempre por los procesos electorales.

El hito crucial es avanzar a una democracia de ciudadanos activos, reflexivos y movilizados hacia la consecución de territorios con calidad de vida. Territorios en los cuales se puedan articular seria y prospectivamente las lógicas del mercado (pero no como las únicas) junto con un conjunto de políticas públicas sinergizadas y contundentes que orienten, regulen y fiscalicen los procesos de transformación territorial y que no sean simples espectadores de los procesos de cambio y, actúen reactivamente solo para hacerse cargo de las costos cada mas graves de la modernización en las economías emergentes.

Las políticas públicas con énfasis territorial se deben sustentar en una reflexión seria y transdisciplinaria en torno a las consecuencias del "efecto liberal del voraz mercado" que ha significado en la calidad de vida de las personas.

Lograr una articulación de diversos actores para planificar el desarrollo regional y local con una mirada prospectiva presenta aristas complejas, pues está siempre condicionado por la coyuntura, intereses particulares, cálculos electorales, burocracia, falta de visión, inflexibilidades organizativas, carencia de recursos y otras más, pero por sobre todo requiere contar con un liderazgo y animación proactivos que permita el surgimiento de nuevas, mejoras y más acertadas iniciativas y su integración dentro de objetivos estratégicos , así como para motivar a la población que participe del proceso.

Esta labor de liderazgo requiere de un tipo de soporte político e institucional que tome ágilmente la iniciativa de la dinamización y genere los liderazgos de los procesos locales. Especialmente, por la evolución de nuevos escenarios que debemos enfrentar y las complejidades que como comunidad hay que resolver.


Por cierto, que sobre estos puntos pueden (y deben) existir opiniones divergentes; pero lo realmente significativo es activar procesos endógenos de articulación, pues sin ellos se hace extremadamente difícil y errático hacer emerger capacidades que logren revalorizar el conjunto de nuestros recursos regionales y locales y buscar una utilización óptima de todo su potencial.

7. El Principio de Continuidad: La razón por la que hablamos de un Programa de Reflexión Estratégico y no de un Proyecto o de un Plan la da precisamente el Principio de Continuidad. La característica diferenciadora de un Programa es su continuidad en el tiempo. O sea, con él sabemos cuando empieza pero no cuando va a terminar. El proceso de reflexión, es claro que si no ha empezado, debe dar inicio en un momento y circunstancia oportunos pero una vez que ha arrancado no puede detenerse y debe ir al lado del crecimiento organizacional.

8. El Principio de Responsabilidad: La Continuidad de este Programa hace que la participación de los sujetos reflexionadotes sea necesariamente responsable, bajo la inteligencia, eso sí de que ser responsable significa dar lo mejor de sí en el momento en que se nos pide la participación sin importar si luego no convencen de que nuestros aportes no fueron los más destacados o indicados. Sin responsabilidad no hay participación digna.

9. El Principio de Simplicidad: Que necesariamente conlleva a que el Programa se monte bajo la tutela y la dinámica propias de la organización propuesta para reflexionar. De nada sirve someterse a procesos muy complejos, que nadie comprende y que terminan siendo dirigidos por unos pocos (los mismos de siempre). La simplicidad (que no es sinónimo de falta de elaboración o de cuidado) facilita las cosas, abarata los costos y permite efectivamente la participación de todos.

10. Y el Principio de Originalidad: Que hace referencia al carácter endógeno que se le quiere impregnar al Programa mismo. En otras palabras, lo que se propone es que el Programa funcione con lo que la organización cuenta en términos de factores y recursos de producción. La idea es que el mínimo posible de recursos provenga de afuera con el fin de que el aprendizaje de la experiencia se quede perdurando en ella y que haya quienes puedan darle mantenimiento a estos procesos de manera responsable y sostenida.

La figura que veremos a continuación nos ilustra de alguna manera el mecanismo a través del cual se logra el encadenamiento de estos principios en el accionar de la organización que se pretende intervenir.




















































Figura # 2.- Diagrama de Interacción de los Principios Ordenadores del Programa de Reflexión Estratégica Organizacional. FUENTE: Construcción Propia del Autor. 2006.























3. Los Componentes del Proceso de Reflexión Estratégica

Al tratar de definir la Planeación desde su nueva acepción de Reflexión Estratégica se hace necesario revisar algunos conceptos como los que a continuación se presentan:

La Reflexión Estratégica la podemos entender como el proceso, dentro de la acción administrativa estratégica, que permite establecer explícitamente la misión, la visión, los objetivos a largo plazo y las áreas estratégicas que los líderes de una organización asumen dentro de su compromiso de gestión a fin de lograr involucrar a todos los miembros de la organización en el proceso de gestión de los fines que la misma se ha propuesto cumplir.

Pero consiste además en redefinir el rumbo y posición de la organización en base a un análisis detallado de oportunidades amenazas actuales y futuras del entorno y de un diagnóstico de las fortalezas y debilidades internas.

Es un instrumento estratégico, que puede emplearse para adecuar las respuestas de la organización ante su entorno, ya que la esencia de este tipo de reflexión consiste en realizar y ubicar una organización con su entorno, identificando las oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro y contraponiendo con sus fortalezas y debilidades, con el fin de contar con una base importante para tomar decisiones.

Ahora desmembremos algunos elementos de este constructo teórico con el que pretendemos trabajar. El concepto de Programa de Reflexión Estratégica implica entonces los siguientes componentes:

 PROGRAMA: Consiste en una actividad que se caracteriza precisamente por su permanencia en el tiempo. En otras palabras, lo que hace distinto a un programa de cualquier otra actividad organizacional es que éste se sabe cuándo empieza pero no cuando termina en razón de que perdurará hasta que sea absolutamente indispensable mantenerlo.

 REFLEXIÓN: Es la acción de realizar el proceso a través del cual se logran dar respuestas a las grandes interrogantes que surgen en la organización tales como: plan, es definir el ¿Qué somos, quiénes somos, cómo hacemos las cosas, por qué las hacemos y para quién, cuándo, con qué y dónde?

 ESTRATÉGICA: Existen numerosas definiciones de Estrategia. Dado que el origen del concepto es militar, es frecuente el que estas definiciones estén muy enfocadas a este terreno. La palabra viene del griego STRATEGOS, que literalmente significa "un general". A su vez, las raíces de esta palabra se encuentran en "ejército" ó "jefes del ejercito" y "acaudillar".

Al término griego "stratego" también se le ha dado el significado de "planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos" lo cual implica la elaboración de planes y la movilización de recursos con el fin de alcanzar los objetivos.

Hill & Jones la definen como: "La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la conducción general de operaciones de combate a gran escala". También se ha definido como el conjunto de "Acciones ventajosas para superar al adversario", la cual creemos es una definición concreta y explicativa por sí misma.

Dejando de lado su aplicación dentro del ambiente militar y orientándonos al organizacional, Alfred Chandler la define como "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de unaorganización, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos objetivos".

Por su parte James B. Quinn la considera como "el modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad". También afirma que una verdadera estrategia va mucho más allá de una sola coordinación de planes y programas, ya que supone el conocimiento exacto y real de las fuerzas y debilidades propias y de los competidores, los cambios en el ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes y los de los que no lo son.

Hermida al aplicarla al mundo de los negocios la entiende como " la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas". En pocas palabras, es en esencia la forma o el camino que la organización sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.

Sin embargo, hay quien la ve de una manera más simple, como Bill & Roy Richardson quienes refiriéndose a la estrategia afirman que "es un medio para alcanzar un fin".

Resulta evidente, por lo tanto, que prácticamente cada autor tiene su propia definición de estrategia.

La pregunta ahora es ¿qué podemos concluir con respecto de qué es ó qué no es? Por una parte su origen militar nos conduce a determinar una forma de enfrentar una batalla con un nivel previsto de seguridad. Por otra parte, las definiciones nos hablan del uso óptimo de recursos en función del logro de uno o varios objetivos para enfrentar la batalla por el mercado en forma ventajosa.

La estrategia proporciona, por tanto, dirección y cohesión a la organización, lo cual dará un sentido de propósito y de misión.

Una vez analizados los diferentes elementos conceptuales del constructo “Programa de Reflexión Estratégica” podemos aventurarnos entonces a definir el concepto integral diciendo que es:

"La identificación sistemática y sistémica de las oportunidades y peligros futuros que, combinados con las fortalezas y debilidades, proporcionan una base para la toma de decisiones ventajosa en el presente para aprovechar o crear las oportunidades y evadir, evitar o transformar los peligros en oportunidades".

Se dice que es "sistemática" debido que debe realizarse en forma metodológica y bajo un sistema bien definido y entendido, de forma que sea desarrollada bajo un procedimiento determinado y preferiblemente endógeno.

Es además, "sistémica", porque supone una visión global de relaciones causa – efecto, debido a que en todo sistema, cualquier cambio en un subsistema, como por ejemplo en el subsistema financiero o presupuestario afectará a todo el resto del sistema de la organización de forma negativa o positiva.

Esto en esencia señala el QUE y el COMO de la fórmula que ha decidido una compañía para lograr el éxito y consolidar una posición favorable.

Es además interesante encontrar que este concepto de alguna forma está presente en la mente de los líderes exitosos, aunque incluso desconozcan el sentido exacto del mismo.

De estas definiciones podemos concluir que los Programas de Reflexión Estratégicos facilitan la transición ordenada y sistemática entre la posición actual que tiene una organización y la que más le conviene en el futuro a corto, mediano y largo plazo.




A. La Misión Organizacional

La Misión describe el propósito de la organización, esto es, su razón de ser. Determina, además en cuáles negocios participará y cuales no competirá, que mercados servirá, como se administrará y como crecerá la compañía.

La formulación de la Misión requiere una clara definición de cual es la razón de ser de la organización (o cual planea que sea) a través de una declaración concisa del propósito por el cual fue creada, cual es el vacio que intenta llenar dentro de medio que le rodea.

Se recomienda que antes de formular la misión sean contestadas al menos las siguientes cinco preguntas básicas:

1. ¿Qué funciones realiza la organización? (¿Qué es lo que en realidad hace?) La respuesta deberá contestarla la organización en términos de las necesidades del usuario que trata de cubrir.

2. ¿Para qué lo hace? Debiendo en este caso diferenciar que una cosa es el producto o servicio en sí que se ofrece y otra la necesidad que se cubre con la adquisición de ese bien o servicio.

3. ¿Por qué la organización hace lo que hace? ¿Cuál fue la razón de la creación de la organización?

4. ¿Cómo lo hace la organización’ ¿De qué medios se vale para hacerlo? Esto señalará la estrategia fundamental del negocio, como por ejemplo, el utilizar un servicio personalizado, precio bajo, innovación, etc.

5. ¿Para quién hará la organización lo que hace? De esta forma se definirá a que segmento de mercado se enfoca la organización. Así, por ejemplo, Federal Express sirve a clientes que están dispuestos a pagar un poco mas por sus envíos con tal de asegurar la entrega al día siguiente.

La declaración de la Misión determina claramente el futuro de la organización y establece las bases para la toma de decisiones en ésta. La misión, por tanto, servirá para identificar a la organización con sus usuarios y con su comunidad, de forma que lo que hace sea algo que la distinga de las demás.
En la Misión también se puede describir los productos y/o servicios por lo que hace y no por lo que es, destacando el beneficio y el valor que recibe el usuario o beneficiario.

Una declaración de Misión, para que sea efectiva, debe también comunicar emociones y sentimientos que desarrollen interés en la organización, mostrando una imagen exitosa a fin de saber a donde se dirige y que es merecedora de apoyo, tiempo e inversión.

A continuación se presenta un procedimiento paso a paso para formularla:

1. Definir sobre qué se quiere desarrollar la Misión (el alcance): ¿Toda la organización? ¿Una parte de ella? ¿Una línea? ¿Un departamento? ¿Un producto o servicio?

2. Reunir al grupo de personas clave de la organización, ya que la misión normalmente debe ser definida por él o los dueños, los cuáles la comunican al resto de la organización. Sin embargo, en mucho de los casos estas personas no tienen claro cuál debe ser la misión, por lo que en este caso, se aconseja reunir al personal directivo de la organización, quienes son los que puedan observar y entender a la organización globalmente, además de que son los que tienen el poder de decisión.

3. Realizar una tormenta de ideas sobre lo que cada uno considera que debe ser la Misión: Para esto, en una hoja de papel se anotará su idea sobre la Misión de la organización. Habrá una persona que irá recibiendo y anotando las ideas en un pizarrón para tener juntas todas las ideas y poder analizarlas. Otra modalidad de este ejercicio es el anotar las ideas en las hojas de rotafolio y pegarlas alrededor de la sala de juntas y, a partir de estas ideas, realizar la redacción de la Misión en el pizarrón.

4. El siguiente paso, que será cuando ya no haya mas ideas, es clasificarlas y determinar las ideas más recurrentes.

5. Como resultado de lo anterior, se hará una primera redacción de la Misión.

6. Esta redacción se analizará, criticará (de forma objetiva y prepositiva) y se propondrán cambios en la redacción inicial.

7. Si se logra el consenso de todos, se aceptará esta declaración de Misión. En caso contrario, se repetirá el procedimiento.

8. Una vez que la definición de misión se haya aceptado, se deberá verificar que cumple con los requisitos: Que conteste a las preguntas de Qué, Por qué, Para qué y Para quién. Además, que la redacción haya quedado de forma que la declaración de misión sea clara, concisa y motivadora.

9. Una vez comprobada que sí cumple con lo anterior, se aceptará y oficializará la redacción final.

10. Se publicará y explicará a todo el personal la Misión.

11. Se mantendrá vigente todo el tiempo que será cuando se logre que todo el personal la tenga en mente todo el tiempo.

Hablar de misión, inquieta y aunque ya no es tan complicado como en su momento cumbre de descubrimiento, su falta, sigue siendo una de las deficiencias organizacionales. Comúnmente se considera que basta con fijar objetivos a corto y mediano plazo. Es ahí, donde surge la necesidad de facilitar el establecimiento y formulación de la Misión Organizacional, en virtud de la importancia que representa porque de ella se desprenden los Objetivos Organizacionales, Departamentales y de cada Puesto, que son los cimientos de la Estructura Organizacional.

El enunciado de la Misión permitirá enfocar los esfuerzos del personal, guiará también, a quienes toman decisiones para que los planes aprobados sean compatibles al propósito organizacional.


B. La Visión Organizacional

La Visión es el resultado de nuestros sueños en acción: nos dice a dónde queremos llegar. En las organizaciones, la Visión es el sueño de la administración, visualizando la posición que quiere alcanzar en los próximos 10 a 15 años. Se centra en los fines y no en los medios lo cual nos indica que lo importante es el punto a donde se quiera llegar, no cómo llegar ahí.

La Visión debe ser idealista, positiva y lo suficientemente completa y detallada; debe tener alcance, de forma que todos en la organización conozcan cual será su contribución al logro de esta visión. Además, deberá transmitir fuerza y profunda inspiración a la organización ya que de ésta dependerá el éxito. Deberá ser desafiante y justificar el esfuerzo.

Esta Visión de futuro, proporciona:

1.- Una dirección hacia la cual la organización deberá moverse.
2.- La energía para realizar el movimiento


La Visión es más que un simple plan para el futuro, ya que involucra la creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por las decisiones presentes, para llegar a ese ideal que se ha soñado. Aquellas personas, familias, organizaciones o países que tengan una visión débil o que carezcan de ella, probablemente no tendrán éxito, ya que la fuerza de la visión, esa "energía", es determinante del éxito: "Una Visión con acción pueden cambiar el mundo."

La Visión, por último, debe ser dinámica, de forma que una vez que se alcance la visión se debe tener una nueva, haciendo esto un proceso continuo y permanente.

La Visión es breve, para que sea fácil de captar y recordar, inspira y plantea retos para su logro, además es creíble y consistente con los valores estratégicos y la Misión.

Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes. Muestra la esencia de lo que debe llegar una organización. Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.

Existen varios métodos para desarrollar la Visión. En síntesis enunciaremos las preguntas claves para generar una visión.

 ¿Qué es lo que vemos como clave para nuestra organización?

 ¿Qué contribución única debemos hacer para el futuro?

 ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?

 ¿Qué valores necesitan ser acentuados?

 ¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de integración y de separación al entorno que posee nuestra organización?

 ¿Cómo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra organización?


C. Los Valores de la Organización

Los Valores son todo lo útil, deseable o admirable para una persona, familia o grupo, organización, región o país. Son principios que norman las conductas y ciertos comportamientos específicos que se muestran con orgullo y que se defienden.

Los Valores personales son una fuerte creencia en una forma específica de conducta personal y socialmente preferible.

Los Valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento de la organización, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan decisiones de acuerdo a lo que se considera importante dentro de ella. El compartir estos sentimientos con el resto de la organización y premiar ciertos comportamientos, demuestra cuales son sus Valores, aunque algunas veces se encuentren codificados dentro de las políticas.

De esta forma, para descubrir los Valores reales es necesario, en ocasiones, observar los comportamientos, las historias, a los héroes de la organización, las decisiones que han tomado o que intentan tomar, así como identificar qué se premia y qué se castiga.

Para decodificar esto, es decir, explorar el sistema de Valores, lo cual normalmente es difícil, se partirá de un examen de los valores personales para posteriormente, en una visión de conjunto, conocer los Valores del grupo, los cuales se pueden estratificar por niveles. (Político, de Gerencia o Línea Media, Operativos, Staff de Apoyo, Tecnoestructura).

Del conjunto de Valores de los grupos, van a resaltar una serie de Valores comunes a la mayoría de éstos, a los cuales se les podrá considerar como de la organización.

Los Valores participan en la creación de la cultura, la cual a su vez depende del líder, quien es el que los señala a través de premiar o castigar comportamientos. Los Valores actúan también como criterios o filtros conforme los cuales una sociedad, grupo, familia o personas juzgan la importancia de personas, acontecimientos o comportamientos.

Los Valores tienen características importantes:

1. Se comparten: Se tiene la tendencia de quienes rodean adopten nuestros valores, implícitos en nuestra forma de pensar, lo cual nos hace felices.

2. Se toman en serio: La importancia que se da a los eventos y acontecimientos de la vida es en función de lo que para nosotros es valioso.

3. Implican emociones: Cuando sucede algo que de acuerdo a nuestros valores es importante, nos provoca emociones cuya fuerza es proporcional a la importancia del valor.

4. Son un medio de solidaridad: Cuando suceden acontecimientos trágicos, los valores humanos provocan sentimientos de solidaridad en la sociedad para brindar ayuda a los que la necesitan.

5. Resultan ser abstractos aunque terminan siendo concretizados y materializados.

6. Son Guías para la elección y cumplimiento de valores sociales: Los comportamientos sociales aceptables son aquellos que coinciden con los valores de la sociedad.

7. Son medios de control y presión social: Pueden utilizarse para manipular ciertas acciones, según la conveniencia de quién los conozca a profundidad. Por ejemplo, si en una organización un valor no escrito es el quedarse a trabajar hasta tarde, alguien que lo conozca puede quedarse tarde con la finalidad de hacerse ver y de esta forma manipular el valor para obtener, por ejemplo, un buen aumento de sueldo.

8. Son relativos, es decir, no todos tienen el mismo valor. Por ejemplo, para la mayoría, la verdad es un valor muy importante. Sin embargo ¿Le diríamos a nuestro padre que tiene cáncer y que va a morir? Ya la respuesta no resulta tan sencilla pues normalmente no se lo diríamos, ya que el valor felicidad se coloca, en este caso, por encima del valor verdad.

9. Los valores tienen que estar alineados: En una organización, los valores de los diferentes grupos que la componen deben coincidir y tomarse en cuenta, ya que de otra forma se puede provocar daños a la organización. Por ejemplo, si para los líderes el valor familia no es importante, en tanto para los trabajadores sí lo es, ¿qué va a pasar cuando un miembro de la familia de un trabajador se accidente? Para las autoridades no representa algo importante en tanto que para los trabajadores si será. Al no tomarse en cuenta este valor de los trabajadores, se puede provocar desde falta de interés por la organización hasta enfrentamientos y sabotaje, de forma que los valores de los trabajadores como respuesta, se irán alineando en contra de la organización , lo cual no le conviene a nadie. Por tanto, se debe realizar un análisis del sistema de valores de los líderes y compararlos con los de los trabajadores, de forma que haya una sintonía entre ellos. Esto también se aplica cuando en familia se siguen unos Valores y en el trabajo, por sus requerimientos, se deben seguir valores diferentes, lo cual puede también puede llegar a crear crisis importantes.

Todo el tiempo se están adquiriendo nuevos valores. Los más recientes están menos enraizados en nuestra vida siendo, por tanto, más fáciles de cambiar. Mientras más antiguos son, es mayor la dificultad para modificarlos, de suerte que los primeros, los que se adquirieron desde la niñez cuestan mucho trabajo cambiarlos, si esto es que puede ser posible. La educación, las vivencias y las crisis pueden modificar o acentuar el sistema de Valores.

Los Valores, para su adquisición o modificación, pasan por 3 etapas:

a. Pensamiento: En esta etapa, los pensamientos se eligen libre y racionalmente (con excepción de los adquiridos durante la niñez) de entre varias alternativas, después de considerar las consecuencias. Por ejemplo, uno elige libremente el equipo de fútbol o el partido político al cual apoyar, de entre todas las posibles alternativas. Pero cuidado si uno elige a uno diferente al que goza de las preferencias de nuestro grupo de amigos o compañeros de la oficina. Entonces es cuando se tiene que medir las consecuencias de la elección hecha, no se diga en otros planos en donde hay involucrados intereses políticos o económicos mucho mas fuertes.

b. Emoción: Una vez elegidos racionalmente los valores, se empieza a sentir emoción al manifestarlos y defenderlos. Los valores se muestran como algo apreciado por lo que se manifiestan públicamente. En el caso del equipo de fútbol esto se demuestra yendo al estadio vistiendo la camiseta del equipo y mostrando euforia en las anotaciones.

c. Comportamiento: En esta etapa es cuando enraiza el valor dentro de nuestro sistema, traduciéndose en comportamientos concretos dentro del patrón de vida.

D. Los Objetivos Estratégicos y Programáticos

Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y un mínimo de tres. Esto depende del tamaño de la organización. Los objetivos organizacionales normalmente tienen la duración mínima de un año.

Los primeros objetivos son de responsabilidad y de compromiso pues ellos son los encargados en señalar la linea de acción de la organización hacia el futuro. Son responsables también de cambiar esta dirección, antes de que se llegue al fracaso.

Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el término de un año.

Entre los objetivos generales tenemos casi siempre:

 Consolidación del patrimonio
 Mejoramiento de la tecnología de punta
 Crecimiento sostenido
 Reducción de la cartera en mora
 Integración con los socios y la sociedad
 Capacitación y mejoramiento del personal
 Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la organización
 Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
 La fácil accesibilidad del producto o servicio para la ampliación de la red de usuarios

Después de haber diseñado los objetivos y definido los recursos para lograrlos los líderes deben colocar en cada área clave a los ejecutivos o administradores capaces de obtener resultados en especial porque saben dirigir y motivar a su personal.


E. Las Áreas Estratégicas de la Organización

Para cumplir con los objetivos y la misión competitiva, se hace necesario establecer una serie de políticas que desemboquen en un patrón consistente de toma de decisiones.
Estas políticas se formulan para las distintas áreas (o categorías) de decisión del sistema de gestión y especifican la manera en que se lograrán las prioridades organizacionales.
Dichas áreas de decisión se suelen dividir en dos grupos: las decisiones estructurales y las decisiones infraestructurales.
De acuerdo con la taxonomía realizada por Hayes & Wheelwright para diferenciar su impacto sobre el sistema de producción ambos tipos de decisiones son igual de importantes y juntas, conforman la estructura de la estrategia de producción. Su mayor diferencia, es que las primeras se caracterizan por un mayor impacto en el largo plazo, son difíciles de deshacer una vez en ejecución, involucran un importante volumen de capital en su realización, modificación y/o ampliación y se asocian más bien a cambios radicales. En cambio, las infraestructurales tienen un impacto a más corto plazo, abarcando muchas decisiones cotidianas, no precisan de grandes inversiones en bienes de capital, se relacionan con sistemas y procedimientos utilizados en la organización y con cambios más bien incrementales.
A pesar de que las decisiones que se toman en el ámbito de la producción son básicamente las mismas en las organizaciones (con las peculiaridades lógicas de cada sistema productivo) no ocurre lo mismo con la clasificación que cada una hace de las áreas de decisión.
La clasificación de las áreas de decisión no es única, ya que cada organización tiene su propia fisonomía interna.
En la siguiente Tabla se muestra la clasificación más aceptada sobre las áreas estratégicas de decisión en producción. El conjunto conveniente de decisiones que se adoptan en el marco de la estrategia de producción se traducen en diversos cursos de acción, programas y proyectos de mejora, que juntos hacen posible el logro de las prioridades competitivas.



Naturaleza de las decisiones Categorías o áreas claves de decisión Políticas y programas generales de acción
Políticas y/o decisiones de producción de naturaleza estructural Capacidad Reconfiguración de la distribución de la planta física
Reacondicionamiento y reorganización de la planta física
Inversiones en nuevos equipos e insumos e I+D
Expansión de la capacidad de la planta física
Reducción del tamaño de la planta física
Localización Localización y reubicación de la planta física e instalaciones
Tecnología Diseño asistido por computador (CAD)
Fabricación asistida por computador (CAM)
Robots
Fabricación integrada por ordenador (CIM)
Sistemas flexibles de fabricación (FMS)
Tecnología de grupo (TG) / fabricación celular

Integración vertical / relaciones con proveedores Subcontratación de procesos de manufactura (outsourcing)
Relaciones de cooperación / asociación con proveedores
Integración y coordinación de sistemas con los proveedores
Programas de evaluación y certificación de proveedores


Tabla # 1.- Políticas, acciones y/o programas de mejora típicos en Producción. FUENTE.- Construcción Propia. 2006.

Asimismo, en la Tabla se muestran varias políticas y programas de mejora en Producción utilizados por organizaciones a escala global, las cuales están agrupadas según el área de decisión con la cual está más relacionada.

Naturaleza de las decisiones Categorías o áreas claves de decisión Políticas y programas generales de acción






Políticas y/o decisiones de producción de naturaleza infraestructural Fuerza de servicio Ampliación del rango de tareas a realizar por los trabajadores
Formación y entrenamiento de los trabajadores
Formación de supervisores y mandos intermedios
Formación de directivos
Trabajo en equipo (team-work)
Desarrollo de programas de formación continuada
Desarrollo de Programas de Mejoramiento Continuo (Team-building)
Gestión de calidad Gestión y Control de la Calidad Total (TQM) / (TQC)
Implementación de Programas «Cero Defectos»
Implementación de Círculos de Calidad
Control Estadístico de la Calidad (SQC) / Proceso (SPC)
Inspección automatizada / testing
Despliegue (profundización) de la función de Calidad (QFD)
Programas de certificación serie ISO 9000
Sistemas de costo de la Calidad (quality-cost accounting)
Planificación y control de la producción
y los inventarios Mejora de los sistemas de planificación y control de calidad
Programas de reducción de los tiempos de cambio de útiles
Programas de reducción del plazo de entrega (Lead time)
Gestión de materiales e inventarios enfoque just on time
Gestión de mantenimiento preventivo y predictivo
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Programas de fabricación Just-on-time /MRP /OPT


Tabla # 1.- Políticas, acciones y/o programas de mejora típicos en Producción. FUENTE.- Construcción Propia. 2006.




Naturaleza de las decisiones Categorías o áreas claves de decisión Políticas y programas generales de acción
Políticas y/o decisiones de producción de naturaleza infraestructural Desarrollo de
nuevos productos Análisis de valor y rediseño de productos
Implementación de la ingeniería simultánea (o concurrente)
Desarrollo de nuevos productos
Desarrollo de nuevos procesos para nuevos productos
Desarrollo de nuevos procesos para los productos actuales
Equipos de diseño para fabricabilidad (DFM) y montaje (DFA). Equipos de desarrollo de productos.
Inversión y desarrollo en actividades de I+D
Gestión y Organización Definición y/o desarrollo de una estrategia de fabricación
Descentralización de la toma de decisiones de fabricación
Mejora y cambio en las relaciones dirección – personal
Equipos de trabajo plurifuncionales inter-departamentales
Integración de los sistemas de información de producción
Integración de sistemas de información entre los diferentes departamentos o áreas funcionales
Contabilidad de costos basada en la actividad (ABC)
Nuevos sistemas de control /contabilidad de gestión
Definición de nuevas medidas de desempeño /actuación
Benchmarking

Tabla # 1.- Políticas, acciones y/o programas de mejora típicos en Producción. FUENTE.- Construcción Propia. 2006.







F. El Diagnóstico Estratégico de la Organización

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).

De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta más difícil poder modificarlas.

 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta organización y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a las demás de su clase. Con ellas se enlistan los principales recursos que se controlan, las capacidades y habilidades que se poseen, las actividades que se desarrollan positivamente, entre otras.


 Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización y que permiten obtener ventajas competitivas.

 Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente al resto del sector. Con ellos se enlistan normalmente los recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, entre otras.

 Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desarticular el FODA para exponer sus partes fundamentales.

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).

Me parece que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:

1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo

Parece fácil, ¿verdad?

Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra organización siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando: ¿Es relevante? ¿Está fuera o dentro de la organización? ¿Es bueno o malo para mi organización?

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de la Figura # 4. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa nuestro sistema de limpieza de baños, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es tamaño carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o en un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas organizaciones actuales pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el área en la que se desarrolla la organización a evaluar (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra organización son una fortaleza, y así sucesivamente.


Positivas Negativas
Exterior Oportunidad Amenaza
Interior Fortaleza Debilidad

Figura # 4.- Matriz de los Elementos del Análisis Situacional o FODA. FUENTE: Construcción Propia. 2006.

Distinguir entre el adentro y el afuera de la organización a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari.

Pero el control de un recurso escaso (combustible) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi organización y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (y externo).

Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente en el que se mueven nuestras organizaciones está lleno de maniobras y engaños. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.

Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la organización: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".

La sagacidad del administrador debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: hacer una Alianza Estratégica con quien creíamos un enemigo de toda la vida para enfrentar a un enemigo aún más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.





















4. Una Propuesta Metodológica a seguir


Ya hemos visto que tal vez no exista mayor resistencia en el mundo de las organizaciones a estar de acuerdo en la necesidad de desarrollar un Programa de Reflexión Estratégica en la organización en la que estemos insertos. Sería casi un suicidio político llegar a afirmar que nuestra organización no requiera de un programa en el que proponga su propio devenir.

Pero no existe igual cosmovisión en cuanto a la determinación del cómo realizar esta acción de desarrollo de una estratega organizacional que nos permita aclarar nuestro futuro más inmediato.

Este tema del cómo nos lleva inmediatamente a la necesidad de tener que desarrollar una propuesta de metodología que pueda ser útil a nuestras organizaciones y que de alguna manera nos permite determinar una forma que sea hábil a quienes por primera vez se acercan por sus propios medios a esta importante experiencia organizacional.


A. El Programa de Reflexión Estratégica

Hemos sido contestes en establecer que hay muchas maneras de llevar a cabo un Programa de Reflexión Estratégica organizacional. Estamos seguros que todas funcionan y tal vez la única diferencia es que entre una y otra exista algún nivel de dificultad mayor que haga que alguien vea el proceso como muy simple (y por ello mismo lo deseche) o muy complejo (e igualmente lo aborte).

Nunca habrá en ningún texto académico una propuesta que se ajuste de manera limpia y pura a las aspiraciones de nuestra organización. En otras palabras es imposible pretender encontrar en un texto bibliográfico un traje a la medida de las necesidades de nuestra propia organización.

Sin embargo, esta dificultad inicial no nos puede detener en el intento de encontrar una metodología que pueda ser acomodable a las necesidades de un determinado sector organizacional, como podría ser el caso de las municipalidades de un país o de una región, y es por ello que nos hemos aventurado a proponer una suerte de esquema básico metodológico que de alguna manera permita desarrollar un programa de reflexión estratégica que garantice al menos el logro de los principales productos que hemos visto conforman este sistema de reflexión constante que debe tener la organización moderna.

Y nos parece entonces, en este intento por sistematizar algunos trazos generales de acción, que el primer axioma con el que debemos comprometernos es precisamente el de la instauración de un Programa de Reflexión Estratégico Institucional en nuestra organización.

Al hablara de un Programa, necesariamente estamos haciendo referencia a la necesidad de algo que tenga algún nivel de constancia y permanencia en la institución. O sea no se trata de una aventura que tenga un principio y un final igualmente efímeros y que se conviertan en una suerte de moda institucional o que luego desechemos por aburrimiento o por falta de compromiso.

Precisamente el Programa de Reflexión Estratégica Institucional (PREI) propone superar esa suerte de premisa de trabajo que se ha caracterizado en los últimos años en esta materia que implica necesariamente que cada cierto periodo alguien (no se tiene muy claro quién ni por qué) dispone realizar un proceso de planificación, en el que se involucran unos cuantos y que luego produce una suerte de informe escrito que es conocido por un grupo de privilegiados que poco lo utilizan y que finalmente aguarda ser revisado de nuevo en un periodo de tiempo específico.

Más bien ahora se propone desarrollar algo distinto. Se propone que este PREI al menos disponga lo siguiente:

1. Que surja del compromiso de la jerarquía institucional. O sea que los jerarcas administrativos y políticos asuman el compromiso de impulsar y apoyar este tipo de iniciativas institucionales. De hecho lo recomendable es que ellos mismos las lideren.

2. Que desarrollen un estructura organizacional mínima que implique al menos la existencia de:

1. Un líder que guíe el proceso
2. Un equipo técnico de trabajo que conduzca la labor metodológica y que tenga carácter de permanente
3. Una asamblea plenaria de trabajo que incorpore al máximo de participantes posible

3. Que se asignen los recursos (materiales, financieros, económicos, equipos y humanos) necesarios a fin de poder hacer efectivas las sesiones de trabajo requeridas en el programa

4. Que haya un proceso de retroalimentación con todos los sectores institucionales y sociales participantes

5. Que se entronicen los principios del decálogo de la Reflexión Estratégica vistas en las primeras páginas de este trabajo

6. Que haya un registro cotidiano y formal de la experiencia

7. Que haya adecuada motivación

8. Que exista una formación mínima en quienes conducen el proceso e información en todos sus participantes

9. Y que haya capacidad de compromiso a fin de que el programa tenga carácter continuo


B. El Ejercicio del Liderazgo en el Programa

Uno de los elementos más importantes que se analizan en la actualidad en el tema de la Administración del Factor Humano es la necesidad de ciertos liderazgos a fin de lograr objetivos precisos en ciertas materias.

El tema de la instauración de un PREI en nuestra organización no escapa a esta necesidad de contar con alguien que pueda y, sobre todo quiera, liderar este programa de acción estratégico.

El líder del PREI puede ser cualquiera en la organización, siempre que cuente con los siguientes elementos mínimos:

 Debe contra con UN PLAN, o sea, un curso de acción conscientemente determinado, una guía o una serie de guías para encausar una situación específica de un lugar a otro

 UNA MANIOBRA o "complot" para ganar la partida a la desidia que a veces invade a las organizaciones y que consiste necesariamente en ser más inteligente, más diligente y más esforzado que el grueso de los demás actores participantes

 UN PATRON, o sea, un comportamiento determinado y una conducta definida, la cual puede ser deliberada o emergente pero que conduzca a un resultado efectivo en esta materia

 CÓMPLICES SUSTANTIVOS, de manera que pueda aliarse a otros y otras que tengan afinidad en sus intenciones

 UNA POSICION, es decir, tener definida una ubicación en un determinado segmento de la organización que comparta estos intereses. Y,

 UNA PERSPECTIVA, que es un modo peculiar o particular de percibir al mundo a partir de una posición elegida.

El Cuadro siguiente nos ofrece algunos de los rasgos esenciales que diversos autores en la doctrina clásica han enumerado en referencia a las condiciones mínimas de los líderes de este tipo de PREI. Veamos pues:





Koontz & O´Donnell (1967) 1. Conocimiento de la oportunidad.
2. Establecimiento de objetivos.
3. Establecimiento de premisas.
4. Determinación de líneas alternativas.
5. Evaluación de líneas alternativas.
6. Selección de una línea de acción.
7. Capacidad de Formulación de planes derivados.
Eckles y otros (1982) 1. Capacidad de definir objetivos.
2. Establecer premisas y restricciones.
3. Analizar la información.
4. Desarrollar planes alternativos.
5. Elegir el mejor plan
6. Desarrollar planes derivados
7. Atender a la ejecución
Gorostegui (1989) 1. Reconocimiento de las oportunidades existentes
2. Selección de los objetivos del plan.
3. Identificación y creación de alternativas.
4. Evaluación de las alternativas.
5. Selección de las alternativas.
6. Determinación y Firmeza en el seguimiento del plan.


Stoner (1995) 1. Formulación de metas
2. Identificación de los actuales objetivos y estrategias.
3. Capacidad de Análisis ambiental.
4. Inventario de los recursos.
5. Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos.
6. Determinación del grado de cambio Estratégico requerido.
7. Toma de decisiones estratégicas
8. Puesta en práctica de las estrategias.
9. Medición y control del progreso.

Tabla # 2.- Resumen de los contenidos mínimos que debe tener un Líder de un Programa de Reflexión Estratégica según diversos autores de la Doctrina. Fuente: Elaboración propia

C. El Equipo de Trabajo de carácter Tecnocrático

Así como es imprescindible que exista un líder que lleve la batuta del PREI que se pretende instaurar en la organización, es igualmente importante que éste se haga acompañar a su vez de un conjunto de colaboradores que integren un equipo de trabajo de carácter tecnocrático que desarrolle los esfuerzos en materia de formación e información de los participantes en el proceso de Reflexión Estratégica Institucional.

Ante esta efervescencia de sensaciones e intereses que creemos haber logrado describir atrás, pero sobre todo, ante la necesidad de transformación, es que se debe provocar un fuerte eco entre las autoridades organizacionales acerca de emprender un proceso de cambio, pero que contemple una lógica distinta, una mística particular de trabajo.

Bajo este contexto, surge una identificación y por consiguiente un compromiso con la institución y la comunidad, por lo cual es necesario identificar un grupo de colaboradores que desarrollen un modelo de organización bajo una distinta manera de hacer las cosas. Esta forma distinta de obrar se distingue en realidad por tres componentes que interesa destacar y que son los siguientes:

Hay un nuevo Programa institucional ya instaurado que impulsa la eventual efervescencia existente en el ambiente institucional y que es fruto de la reflexión que se ha venido gestando a lo largo de los años anteriores. Este programa es el motor que impulsa el inicio del cambio precisamente porque el mismo cuenta con características especiales.

Se constituye un Mecanismo de Trabajo novedoso, bajo la modalidad de participación institucional, elemento que luego deberá trasponerse a la experiencia de participación ciudadana que se debe desarrollar en la institución. Este mecanismo no es otra cosa que el equipo mismo de trabajo. Este mecanismo responde a toda una teoría de la Ciencia de la Organización Moderna y que se denomina “Team Building” o “círculos de calidad”. E indudablemente resulta muy útil saber que se va a utilizar una estrategia de organización que consistirá en reunir a diversos componentes de los distintos núcleos de la organización y solicitarles que nombraran un representante ante este equipo de trabajo lo que se devolverá en absoluta legitimación para los productos obtenidos en el seno de este instrumento gerencial.

Se desarrolla asímismo una Metodología Pedagógica propia de Trabajo, que no es otra cosa más que el Taller Constructivista a través del cual se resolverán muchos de los problemas técnicos y científicos a los que nos enfrentamos, logrando aportar desde una perspectiva polifuncional y multidisciplinaria que dio como resultado que en el poco tiempo este equipo logre un dominio bastante valioso de disciplinas tales como las finanzas, el derecho, la teoría administrativa, la gestión pública, los modelos organizacionales y la política pública, entre otros.

Este equipo tiene carácter permanente en la organización puesto que será el encargado de registrar de manera adecuada todos los elementos de la experiencia institucional que se está desarrollando. Además será el encargado de los procesos de formación y de información a los participantes del proceso.


D. El Taller de Trabajo: Una Propuesta constructivista


Para asegurarse y garantizarse la existencia de productos al final del PREI que sean pertinentes y necesarios se coordina con los que están elaborando a la vez otros insumos institucionales y en este sentido el Taller Constructivista de trabajo es siempre la mejor opción.

A través de esta modalidad de trabajo un instructor o facilitador del trabajo prepara un instructivo de trabajo con cierto tiempo de anticipación. (Puede ser un resumen ejecutivo de este mismo Manual que ahora usted lee). Lo distribuye entre los participantes al mismo. Estos se comprometen a su lectura previa y a formular preguntas y consultas a los miembros del equipo tecnocrático de trabajo.

En el taller se inducen los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para hacer el trabajo. Se facilitan técnicas de aprehensión de conocimientos como las preguntas y respuestas, la observación directa del desempeño de los procedimientos, la contabilidad de tiempos y movimientos y el biofeedback o retroalimentación.

Luego se les convoca en el marco del mismo Taller a la elaboración de los productos aplicando las matrices que se explicarán más adelante.

El Taller tiene sentido si el aprendizaje es en conjunto y si al final del mismo los participantes tienen una nivel de comprensión muy alto de la técnica y habilidad para desarrollar los productos propuestos.

Para efectos de poder desarrollar este trabajo y asegurar su logro exitosamente, conforme a los lineamientos trazados en el programa de trabajo del Equipo tecnocrático, se recomienda seguir una metodología participativa con todos los actores de la organización municipal, que vaya desde los funcionarios operativos hasta las altas autoridades municipales y que además involucre a los principales actores sociales del medio en que se desenvuelve la organización propiamente.

Esta metodología se sustenta en pasos mínimos que a continuación se describen:

1. Debe realizarse un diagnóstico de necesidades de capacitación tanto de líder como de los funcionarios que integran el Equipo tecnocrático de trabajo para efectos de poder desarrollar el plan de trabajo de "Reflexión Estratégica".

2. Así se propone al menos un Taller de capacitación a lo interno del Equipo tecnocrático para estudiar una serie de definiciones, conceptos y objetivos todos relacionados con la teoría administrativa y en especial con los PREIs.

Este Taller puede ser impartido por todos los miembros del equipo, asignando a cada uno un tema de investigación, entre los que se cuenten: Organización, Reflexión Estratégica, Misión, Visión, Políticas institucionales, áreas estratégicas, planes, programas y proyectos, los cuales posteriormente se desarrollarán en el taller mediante una metodología magistral. La idea es que en este taller de trabajo se agiten todas las dudas posibles del equipo tecnocrático de trabajo.

3. Posteriormente se realizará una sesión de trabajo del mismo equipo junto con el líder y de esta manera establecer el Plan de Acción para poder llevar a cabo los Talleres de Reflexión Estratégica con el resto de los participantes. En el transcurso de esta sesión también se dedicará buena parte del tiempo al análisis y comprensión de los instrumentos de trabajo (matrices) necesarios para el desarrollo de los talleres así como la revisión de las matrices para el registro de la información que será producto del trabajo de los grupos.

También se establecerán estratégicamente los grupos de trabajo que conformarían cada taller, de forma que cada grupo cuente al menos, con un funcionario que tuviera experiencia en el quehacer municipal, además se procuró que los grupos se conformaran tanto de funcionarios profesionales, como administrativos, técnicos y operativos, con la finalidad de que la discusión sobre los temas se lleve a cabo tomando en consideración todos los puntos de vista.

4. Se determina la cantidad de talleres de trabajo de "Reflexión Estratégica" en los cuales se les dará la oportunidad de participar a la totalidad de funcionarios y trabajadores de la organización así como a los principales actores sociales (todos sería ideal) del entorno organizacional, quienes lograrán aprovechar este espacio y aportarán no sólo su experiencia en el ámbito organizacional, sino que también muchos de ellos aportarán sus conocimientos teórico-prácticos como producto de su formación. Los aportes de los participantes quedarán registrados en las matrices de reflexión estratégica diseñadas para este propósito.

5. Un último taller de "Reflexión Estratégica" se llevará a cabo con los Jerarcas Institucionales: Concejo Municipal y la Alcalde Municipal, entre otros. En este encuentro los líderes institucionales participarán de una intensa labor de reflexión, en la que aportarán toda su experiencia en la esfera organizacional y su vínculo directo con los munícipes. De igual manera toda la información producida en esta sesión de trabajo, se registrará en las matrices de reflexión.


6. Finalmente el Equipo tecnocrático de trabajo, efectuará una intensa jornada de trabajo en la que compilará la información de las matrices producto de los distintos talleres, mismas que constituyen la esencia misma de los productos presentados en el Informe Final que se propondrá para su aprobación ante el órgano encargado del tema. Este Informe contendrá l versión final de la redacción de los productos: misión, visión, valores, áreas estratégicas, y el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, todos éstos de acuerdo a los planteamientos de forma concienzuda que realizaron los funcionarios, trabajadores y demás participantes en los "Talleres de Reflexión Estratégica".

E. La Puesta en Práctica de las Matrices de Trabajo


El esquema central de la metodología propuesta en este trabajo dispone de la existencia de un conjunto de diez matrices de trabajo a través de las cuales se pretende lograr el desarrollo de los distintos productos que se pretenden lograr en el PREI.




Figura # 5.- Matriz de obtención de la Misión Organizacional. Construcción propia.

La idea es que de la aplicación y llenado de cada matriz surja un producto concreto para ser desarrollado en el marco del PREI.

Hay una matriz para cada producto esperado y su puesta práctica es en realidad muy sencilla según se muestra a continuación:

Observemos que la primera matriz es la que corresponde a la elaboración de la MISIÓN organizacional.


El resultado de esta matriz es sencillamente la respuesta a cada una de las 11 preguntas allí formuladas y cuyo conjunto final da como resultado la integración de la MISIÓN que la organización propone defender.

Lógicamente se trata de preguntas que pueden ser respondidas por cualquiera que tenga un conocimiento mínimo y básico de la organización proponente. No deberían de guardar ningún nivel de dificultad si es cierto que de alguna manera estoy vinculado a la organización que está haciendo el esfuerzo de desarrollar su misión.

La segunda matriz que debe ser llenada es la de construcción de la VISIÓN organizacional. Esta parte de la premisa de la necesidad de que el participante posea de conocimiento un poco más específico en relación con un conjunto de factores o variables que se suponen afectan a la organización misma y acerca de los cuales se quiere desarrollar una propuesta del sueño organizacional.


Figura # 6.- Matriz de Construcción de la Visión Organizacional. Construcción Propia.



Esto, en principio podría considerarse una limitación del instrumento para que pueda ser llenada por cualquiera de los participantes en el proceso de reflexión estratégica. Sin embargo, esta aparente dificultad se elimina cuando se considera que ninguno de los participantes del PREI tendrá la obligación de llenar sólo ninguna (o alguna) de las plantillas que se proponen como matrices de trabajo. Este será un trabajo que siempre se hará en grupo por lo que se espera (del balance previo que de estas unidades de trabajo haya hecho el equipo organizador del taller) que hayan otros participantes para quienes este tipo de conceptos no tengan dificultad alguna.

De todos modos estarán siempre presentes los miembros del equipo tecnocrático de trabajo, quienes se espera cuenten con destrezas mínimas de formación e información para lograr que este tipo de conceptos no de vuelvan imposibles para los participantes.

Obsérvese con atención que la pregunta original que debe responder cada grupo de participantes del taller es “¿Cómo observamos a la organización cuando celebremos…? (determinada efemérides)?” Esta es una respuesta que cualquier puede dar, siempre y cuando se tengan claramente establecidos los criterios para hacer propias (de cada organización) las distintas variables que se quieren evaluar.

En cuanto a la determinación de la efemérides pues esto es un asunto realmente de absoluta conveniencia de los proponentes del ejercicio pues la idea es que se elija aquella que todos conozcan con antelación y que todos reconozcan como una fecha importante de conmemorar algo. Puede ser entonces un aniversario importante, la fecha de fundación del cantón, en fin cualquier detalle que aglutine y motive a todos los participantes del ejercicio.

Una tercera matriz que debe ser aplicada es la de OBTENCIÓN Y DEFINICIÓN DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES.

Figura # 7.- Matriz de Obtención y Definición de los Valores Organizacionales. Construcción Propia.


Como puede observarse de la misma denominación del instrumento, se pretende no sólo establecer un listado de valores que le interesen a la organización misma sino además una definición propia, surgida desde los mismos participantes en el ejercicio, de estos valores. Esta definición es tal vez más importante que el listado de los valores por razones obvias.


Es preferible saber que es lo que la organización piensa del “RESPETO” y como lo conceptualiza que determinar que todos en la organización creen que el “respeto” sea un valor que deba promoverse en la organización. Muchas veces existen distintas formas de conceptualizar un mismo fenómeno y esto es precisamente lo que se pretende de alguna manera analizar y determinar en este ejercicio.

El hecho de que los organizadores del taller no ejerciten sus propias definiciones de valores o no induzcan a definir de una determinada manera hará que el ejercicio sea cada vez más puro en sus resultados y efectos inmediatos.

La matriz se llena haciendo primero un inventario de los valores que se consideren más importantes de defender en la organización colocándoles en orden descendente del más importante al menos importante. Para luego proceder a dar una definición sucinta, clara, concisa y completa del significado que éste tiene para el grupo participante.

La cuarta matriz a utilizar es la de OBTENCIÓN Y DEFINICIÓN DE LAS ÁREAS ESTRATÉGICAS DE LA ORGANIZACIÓN. Como puede observarse este es un instrumento que requiere de un trabajo previo del equipo tecnocrático de trabajo.






Figura # 8.- Matriz de Obtención y Definición de las Áreas Estratégicas. Construcción Propia.


La matriz en mención posee tres columnas que pretenden vincular tres elementos de análisis. Las áreas estratégicas propuestas por el Plan Nacional de Desarrollo (Plano Nacional), para continuar con las que están enunciadas en los Planes Sectoriales o Regionales (Plano Regional o Sectorial) y finalmente caer en aquellas que a la institución le interesa desarrollar en el plano organizacional más inmediato.




Creemos que para que la labor del participante del taller no se dificulte mucho, el equipo tecnocrático que lidera el ejercicio deberá previamente definir las áreas estratégicas del plano nacional y del plano sectorial o regional, a fin de que los que deben definir las áreas institucionales se concentren de manera directa en este trabajo sin mayor complicación posterior.


Esto produce como resultado un modelo de trabajo que resulta integrador de las políticas definidas a nivel nacional, con las del nivel regional y/o sectorial y consecuentemente con las que se proponen a n nivel organizacional. De esta manera la organización queda inserta en el esquema del medio en que se desarrolla de manera integrada y formal.







Figura # 9.- Matriz de Redacción de Objetivos General y Programáticos. Construcción Propia.




La quinta matriz de trabajo propone desarrollar al menos un OBJETIVO ESTRATÉGICO en la organización y tantos OBJETIVOS PROGRAMÁTICOS como áreas estratégicas se hayan podido determinar en el ejercicio anterior.

El Objetivo Estratégico Organizacional como se observa en el propio instrumento surge de la interelación que los participantes puedan hacer de este elemento con la definición global que se logró de la organización, misma que se hizo en el ejercicio de definición de la misión de la organización.

Todo ello se enlaza además con las actividades y los procesos más importantes que desarrolla la organización propuesta.

Por su parte los distintos objetivos programáticos se lograrán a partir de la definición que previamente se ha hecho de cada una de las áreas estratégicas de la organización. El instrumento ofrece una propuesta de redacción de cada objetivo programático a partir de la definición de un “verbo propuesta”, seguido de la identificación de los procesos que resultan necesarios para lograr esa propuesta y finalmente el inventario de los productos que se esperan obtener en cada caso.

Hasta aquí se ha realizado la primera mitad del trabajo de Reflexión estratégica Organizacional. Resta tan sólo la parte que tiene relación con el Diagnóstico Organizacional y para el cual hemos optado por el instrumento del FODA.

Son tres las matrices con las que se inicia este trabajo de diagnóstico:

 Matriz de Diagnóstico del Ambiente Externo de la Organización

 Matriz de Diagnóstico del Ambiente Interno de la Organización

 Matriz de Determinación del Tamaño Estratégico de la Organización






















Figura # 10.- Matriz de Diagnóstico del ambiente Externo de la Organización.- Construcción Propia.-






















Figura # 11.- Matriz de Diagnóstico del Ambiente Interno de la Organización.- Construcción Propia.-




















Figura # 12.- Matriz de Determinación del Tamaño Estratégico de la Organización.- Construcción Propia.-
Cada una de estas matrices tiene su propio esquema de variables que se evalúan según los aspectos de interés en cada situación (sea interna, externa o del tamaño organizacional). Las escalas de valoración de cada una de estas variables están establecidas en el instrumento en el borde superior central y normalmente permiten una evaluación entre uno (siendo la calificación más baja) y diez (que es la calificación más alta que puede obtener el constructo que se evalúa.

Como puede observarse interesará hacer una evaluación concienzuda que permita lograr determinara aquellos aspectos que se encuentren muy bien y aquellos que se encuentren muy mal. Estos serán, dependiendo de si se trata de variables internas o externas, las distintas debilidades y fortalezas (por un lado) y amenazas y oportunidades (por el otro.


Obtenido esto se pasa a la matriz siguiente que es la denominada Matriz de Inventario del FODA en la cual colocaremos todos aquellos factores que han sido evaluados de la Matriz de Diagnóstico Interno con una nota superior a 8 en la casilla de las FORTALEZAS y las que hayan sido evaluados con notas inferiores a cinco en la casilla de DEBILIDADES. Igualmente haremos con los factores de la matriz de diagnóstico externos colocando las mejor evaluadas en la casilla de OPORTUNIDADES y las peor evaluadas en la de AMENAZAS. En el caso de la matriz de tamaño Estratégico el evaluador deberá discernir cuáles de esos factores son internos y externos e igualmente proceder a colocarlos en la matriz e inventario del FODA donde correspondan.























Figura # 13. Matriz de Inventario del FODA.- Construcción Propia.-




Inventariadas las distintas variables del FODA corresponde ahora aplicar la siguiente matriz denominada MATRIZ DE CALIFICACIÓN DEL ANÁLISIS SITUACIONAL O FODA.






























Figura # 14. Matriz de Calificación del FODA.- Construcción Propia.-


F. El Análisis Matricial de los Resultados

Al final del ejercicio de llenar las distintas matrices con los actores institucionales participantes en los Talleres de trabajo, normalmente queda la sensación en el equipo coordinador del PRE que el resultado final consiste en un conjunto de ideas de difícil integración entre unas y otras.

Por ello se requiere de sistematizar de alguna manera el análisis de los resultados obtenidos en cada uno de estos instrumentos de trabajo.

Cuando hablamos de análisis matricial nos referimos a la necesidad de tener que reflexionar en conjunto, como organización, acerca de los resultados obtenidos en el Taller de intervención y aplicación de las Matrices de trabajo descritas en el apartado anterior.

Este análisis no debe ser nada complicado y más bien hace referencia al hecho de que el discurso estratégico contenido en las diferente matrices resultado del trabajo participativo de proyección organizacional es una operación de comunicación en la forma, pero también en el fondo, que parece reducir la acción política de la organización a la comunicación política implícita. Por eso se dice que uno de sus principales resultados es el de contribuir a hacer de la práctica política organizacional, una práctica comunicacional.

El análisis de lo que los agentes organizacionales han querido dejar plasmado en los instrumentos matriciales que se les ha dado puede hacerse desde varias técnicas a saber:

1. Análisis Lingüístico

Este es fundamentalmente formal y se divide en dos tipos de análisis:

 Análisis lexicográfico: Que consiste en el estudio de las palabras utilizadas en el cuerpo estudiado. Del uso que cada equipo de trabajo hizo de los pronombres yo, nosotros, vosotros, y de los verbos modales querer, poder, ser necesario y deber, así como las apelaciones de los proponentes a los receptores.

Así se manifiesta lo que Gerstlé, llama la estructura lingüística de la:

intención implicación


interpelación asociación

De esta manera se considera loo escrito como una "lucha de ideas" en la que los proponentes intentan hacerse valer y, sin desacreditar a los otros equipos, intentarán convencer que su propuesta es la mejor de todas.

El estudio de los pronombres referenciales permite determinar el "posicionamiento" en relación consigo mismo, con los otros y con la organización misma.

 Análisis enunciativo: Examina dos series de índices, los pronombres que determinan los actuantes de lo escrito y los verbos que estructuran el relato de ese mismo discurso. De este análisis se extraen consideraciones relativas a las estrategias propuestas, en especial a la hora de definir objetivos y áreas estratégicas propiamente.

2. Análisis Temático

Incluye igualmente dos subgéneros de análisis a saber:

 Análisis de las cuestiones que están en juego: trata de individualizar y caracterizar las cuestiones, los problemas y los puntos o aspectos de mayor relevancia que se han propuesto las más de las veces (o sea considerándolo desde un punto de vista cuantitativo), sin utilizar una estructura, un modelo o una técnica de análisis. Algunos trabajos se limitan a enumerar, tratando de ser objetivos; otros adquieren un aspecto más evaluativo.

 Análisis de la agenda: para nuestro caso se basa en la idea de que en la organización existe una agenda de temas que se discuten y que de alguna manera imponen más que un pensamiento, un objeto para ser pensado. La idea del concepto de "agenda" es que se forme una jerarquización en la cual ciertos temas llegan a ser prioritarios, por lo tanto, deberán tenerse en cuenta al menos las siguientes fuentes de información:

• La de las autoridades o jerarcas organizacionales
• La de funcionarios o empleados de la organización
• La del los usuarios tal como se expresan en los sondeos de opinión pública, en la prensa, en encuestas o en cualquier otro tipo de medio donde se pronuncien

El análisis que acá debe hacerse puede considerarse como una doble confrontación entre los distintos puntos de vista expresados y que pugnan por el control de la agenda organizacional.



3. Análisis de Contenido

Este es un método específico que promueve el análisis del contenido de las diferentes formas de expresión y de comunicación de los mensajes contenidos en las matrices producidas en el Taller de trabajo. Es una técnica objetiva, sistemática y cualitativa que, con un sistema de categorías, trata de producir inferencias entre lo que dicen los textos y el contexto en que se produjeron (agentes participantes, ideologías presentes, formas de pensar y de percibir ciertos fenómenos, entre otros).

No es una técnica homogénea, ni siquiera constituye un conjunto bien identificable de formas de tratamiento de la información. El verdadero análisis de contenido es un instrumento con el cual se intenta identificar cuestiones en juego, argumentos y hasta efectos de los pensamientos existentes en las ideas de los textos que se analizan.

Las ventajas que ofrece son: a) que pueden revelarse aspectos curiosos de ser considerados e cuanto a la información transmitida por los proponentes y b) que facilita la interpretación que hará de esta información el público meta del mensaje que se quiere transmitir (usuarios, funcionarios, empleados, Gobierno Nacional, etc).

4. Análisis Retórico

Atendiendo a los rasgos de su modo de presentación y de emisión, un análisis de este tipo persigue rescatar la finalidad persuasiva del mensaje analizado a la que también sirve su forma o estilo de exposición y la actuación oratoria de los a la hora de su presentación oral o escrita.

Este análisis se refiere a los procedimientos discursivos a los que recurren los proponentes con la finalidad de transmitir mejor sus mensajes y ganar así la adhesión a su propuesta.


5. Análisis con perspectiva Estratégica

La retórica que se emplee en el texto analizable estará sujeta a una dimensión estratégica fundamental:




Los protagonistas, seleccionan un cúmulo de procedimientos discursivos (orales y escritos), para transmitir su mensaje en función del objetivo final: que es lograr ventajas a fin de que su idea propuesta sea acogida.

Lo estratégico acá entonces es conocer y reconocer el modo que usa cada proponente para expresar su mensaje, éste puede abarcar:

i. modo de presentación de las ideas
ii. modo de emisión de las ideas y
iii. procurar que se le asocie íntimamente con las ideas

6. Análisis Argumentativo

Como detallamos anteriormente, los estudios llamados "retóricos" o "estratégicos" deben ser minuciosamente analizados para poder en su momento armar el texto final que se usará en el informe del Proceso de Reflexión Estratégica de acuerdo siempre a una estrategia que sume todas victorias (organizacional se sobreentiende) obtenidas en el ejercicio participativo de Reflexión.

La idea es dejar en claro y sin dudas al receptor del mensaje propuesto (usuarios, funcionarios o empleados, instituciones, Gobierno Nacional, autoridades, sectores económicos) que en síntesis ellos son los verdaderos destinatarios del mensaje propuesto, ya que es éste receptor el que sumará o restará sus propias inconguencias o diferencias a la hora del escrutinio y la decisión del texto final de cada instrumento de Reflexión Propuesto. A esto se le reconoce como el argumento del texto.

7. El Encuadre Sistémico

Luego de esta breve explicación sobre los diferentes análisis a los que pudiera estar expuesto el contenido de las matrices obtenidas en los Talleres de Trabajo del Programa de Reflexión Estratégica pudiera pensarse en la elaboración un modelo en conjunto o sistémico que abarque al menos los elementos más importantes de cada una de esta formas de abordaje de los texto a fin de lograr los resultados finales que definan los distintos instrumentos de estrategia organizacional (Misión, Visión. Valores, Áreas Estratégicas, Objetivos, etc).

Por eso es valioso determinar que todo nos lleva a ver claramente los elementos lingüísticos, que son la materia prima de los textos, además de serlo, en todo intercambio y todo discurso, que permiten determinar intuitivamente los temas y las cuestiones en discusión que una técnica de análisis mas rigurosa identifica con mas seguridad.

El análisis argumentativo, va mas allá al caracterizar los contenidos proporcionales de esos temas y esos asuntos en juego, de modo tal que nos permite considerar la función persuasiva que pudieran encerrar estas cuestiones que se discuten en especial cuando se trata de ejes temáticos de altísima envergadura (como por ejemplo Medio Ambiente, Participación Ciudadana, Derechos de IV Generación, Combate al Racismo, Genero, entre otros aspectos medulares).

Se puede pensar entonces en buscar una categoría de análisis que se constituya, en el eje que unifica los diferentes tipos de análisis del contenido de los documentos puestos en discusión.

Por lo tanto, su reconocimiento es importante no solo en si mismo, sino además porque permite establecer un modelo general de interpretación del conjunto de los estudios posibles del contenido de los debates.



























5. El Informe de Resultados

La finalidad de esta última sección de este trabajo es compartir algunas ideas acerca de la mejor forma de rendir un informe de resultados de este PRE.

El objetivo de un trabajo escrito es comunicar ideas, resultados de una investigación o de un proceso de reflexión como el que acá proponemos, de una manera clara, concisa y fidedigna.

Para ello siempre será necesario adquirir una disciplina que haga posible la comunicación del informe científico u oficial pero de una manera amena y directa. Sin embargo, la metodología no ha de ser una camisa de fuerza. Las normas que existen, aceptadas internacionalmente, dejan cierta libertad para que la forma se aplique en cada caso particular. Al respecto el maestro Miguel de Cervantes Saavedra dijo en una ocasión que “El que lee mucho y anda mucho ve mucho y sabe mucho.”

A. La interacción Autor y Lector

Veamos a continuación, algunos de los factores que normalmente, quien escribe, debe considerar a fin de hacer más amena la función del lector. El esquema de la figura siguiente nos ilustra la situación:








Figura # 15.- Variables y Relaciones para tener en cuenta cuando leamos un Texto. Construcción Propia.

8. El Autor

Si uno toma un texto para leer, significa colocarse frente a un autor con quien quiere intercambiar sus ideas, sus pensamientos, su información y apreciaciones expuestas en dicho texto. El texto, como tal, no es más que el pensamiento, que el sentir y el SER de dicho escritor o autor.

Por lo tanto, el autor es un elemento, una variable que habrá que tener en cuenta en el proceso de hacer una lectura, debido a que es muy importante considerar quién elabora, trata y desarrolla un tema o problema en forma escrita.

Todo texto está impregnando por el SER, PENSAR y SENTIR de su respectivo autor. No hay que olvidar que hablamos o escribimos desde lo que cada quien tiene internalizado en su mundo psíquico, intelectual, desde lo que ha sido su historia personal, sus vivencias experienciales, su propia realidad. Todo ello se desliza por las letras, sílabas, palabras, frases, oraciones y párrafos de un escrito. Cualquier escrito es una parte del SER, del SENTIR y del PENSAR de su creador, es decir, de quien dio a luz dicha obra, dichas ideas o pensamientos.

El texto es el equivalente al interlocutor en cualquiera de nuestras conversaciones o comunicaciones con los otros.

9. El Lector

Indudable que el lector es un agente que cuenta mucho en cualquier lectura. Cada lector, como persona única e irrepetible, es un mundo aparte, diferente de todos los demás lectores. Esto hace que nadie pueda escuchar, encontrar, sentir, vivir y decir lo mismo de un texto que ha sido leído, al mismo tiempo, por dos o más personas.

Cada lector hablará de su propio mundo, desde sus personales vivencias, desde los significados suyos, desde su historia personal. En consecuencia, si un texto es leído por cinco personas, serán cinco lecturas diferentes, en donde, ¡claro!, habrá algunos elementos comunes, pero no lo serán todos, solamente unos cuentos, y nada más.

Esta individualidad en la lectura es lo que nos lleva a un enriquecimiento al compartirla, el comentarla en grupo, entre otros o varios, debido a que cada quien halló aspectos, significados, apreciaciones diferentes.

Esa diferencia es riqueza para unos y otros. Hay personas que tienen mejor oído, que brindan más atención a su interlocutor en un diálogo establecido. Hay lectores que son más analíticos, que perciben mucho más no solo con sus ojos, sino con su piel, con su olfato, con su gusto, con su silencio, con su espíritu. Estos tendrán más que decir, más que aportar, más que compartir.

El lector se afecta, de una u otra forma, con el autor, así como dos personas se afectan mutua y recíprocamente cuando adelantan un diálogo, una conversación, una comunicación. De similar forma, el autor afecta al lector con su presencia, a través de su texto, de su pensamiento, de su posición, de su información, de sus sentimientos, emociones, de su SER, su SENTIR y su ACTUAR de escritor.

10. El Texto

El Texto es, ya lo dijimos, las ideas, pensamientos, sentimientos, información y posición del autor, organizados y tejidos de un todo, denominado texto. El término texto procede de la palabra tejido. Un texto es un tejido. Basta que usted se represente mentalmente lo que es su camisa, su falda, su pantalón o cualquier pieza o artículo de hilo o lana, para que se dé cuenta cómo está elaborado, cómo es una cantidad de pequeños hilos que están bien distribuidos, bien entramados, bien tejidos. Texto tiene que ver, también, con textura, es decir, con lo opuesto a rugoso, a burdo, a recoso, a áspero.

Un texto es una idea o un conjunto de ideas, pero bien organizadas, bien escritas, bien presentadas, bien tejidas. Así como hay telas mejor tejidas que otras, asimismo, hay texto mejor trabajados y presentados que otros. No es lo mismo un tejido donde sus hilos son de seda que otro donde sus hilos es el cáñamo, la hilaza, la cabuya, el algodón u otros materiales más burdos y bastos.

No se aprende a tejer porque a uno le den unas cuentas indicaciones o trate de hacer una pequeña muestra. Se trata de un largo aprendizaje, de un arduo trabajo, donde se pule y se pule, como con quien trabaja una obra de arte, una escultura, pintura, pieza musical o una artesanía.

El texto es lo que aparece a los ojos del lector (o tacto, en el caso de limitados visuales que emplean el brayler). El texto no el libro. El texto es el producto de la labor de pensar y de escribir. Ese texto, más tarde, puede aparecer en un libro, o en una lámina de diferente material, o en un muro, piedra, etc.

El texto tiene dentro de sí, es decir, entre ese conjunto de grafemas, grafías, palabras la sustancia ideativa, perceptiva, imaginativa, cognitiva y afectiva de su autor, de su engendrador y, a la vez, de quien lo da a luz, lo pare, o hace salir de su interioridad a la exterioridad, de su mente-cerebro a su entorno exterior. El texto no son las meras letras, palabras, oraciones o líneas que percibimos y que seguimos como si fuéramos llevados por alguien de la mano que nos quiere conducir a un cierto lugar, o finalidad.

11. El Contexto

El contexto de un texto lo podemos asumir y considerar desde lo que, interiormente, dice, expone, plantea, propone, con relación al contenido. Pero de otro lado, el contexto tiene que ver con lo externo al propio libro, es decir, con el lector y con el medio o realidad de quien estable dicho diálogo, dicha conversación, dicha comunión. Leer un texto fuera de un determinado contexto, es como ingerir un alimento que no llega al estómago, sino que se fuga o desvanece por vías extrañas a las que procesan y elaboran la digestión, es decir, el proceso de extraer las sustancias nutritivas para el organismo, separando éstas de las que son desechables, de las que serán expulsadas del organismo, por cuanto nada aportan a la vida, a la salud, al fortalecimiento y recuperación energética del cuerpo u organismo

No resulta igual el contexto para quien lee un texto bíblico, si es cristiano que si es ateo, o si es fiel a la iglesia católica que si es de otra iglesia o movimiento religioso. Igual sucede en el caso de tomar un texto de matemáticas. Si es un admirador quien lo hace tendrá una determinada forma de representar la realidad, a través de fórmulas de funciones, relaciones, proporciones y leyes a que si es alguien que prefiere el lenguaje o código de la pintura, de la música, de la lengua o del diseño. En cada caso de los anteriores, ese contexto juega un importante papel en el lector, no solo en cuanto a la comprensión, sino en lo afectivo, en los sentimientos y emociones.

Dentro de dicho contexto cuenta bastante lo que tiene que ver el tiempo y el espacio donde sucedieron los hechos referenciados o donde se presenta la temática o problemática expuesta y ofrecida en el texto. No es lo mismo hablar de la pobreza o de los pobres de Europa o de los Estados Unidos que de los de África, Asia o Latinoamérica. Tanto la pobreza como los pobres concretos tienen un contexto propio y específico que los hace diferentes. Un pobre en Europa puede ser quien carece de carro propio, quien no ha cursado estudios superiores, pero el pobre de África, de Asia o de Latinoamérica es mucho más que quien carece de dichos aspectos, bienes o servicios, antes referidos.

La pobreza en ciertos países es sinónimo de miseria, de exclusión, de marginación de lo más elemental y necesario para sobrevivir y propio de la dignidad humana que ha de corresponder a cualquier ser humano del planeta. En otros países puede ser tan sólo la condición de unos cuantos a quienes no conozco. En consecuencia, el contexto influye de manera categórica y es indispensable tenerlo muy en cuenta en cualquier lectura y texto, por parte de todo lector

El tiempo es otra variable que tiene su significado en el contexto. Hablar de analfabetas hoy en día no es igual a los analfabetas de hace cincuenta o cien años. Hoy en día el analfabetismo es mucho mayor, ya que no es analfabeta solamente quien carece de conocimientos mínimos en lectura, escritura y hacer cuentas matemáticas, sino que se extiende a quien es ajeno o ignorante frente a muchas cosas de la ciencia, de la técnica y de la tecnología.

La mayor parte de nosotros somos analfabetas en cuanto a la ciencia y a la tecnología. Ignoramos cómo realmente es la realidad, los fenómenos que a diario vemos, los objetos que nos rodean, las enfermedades que nos atacan, los métodos para prevenirlas o curarlas, desconocemos los procesos que llevan a cabo cantidad de fenómenos como la VIDA misma, la NATURALEZA, LA cultura, LA SOCIEDAD. La mayoría tenemos opiniones, nociones, ideas vagas, la mayoría de las veces erradas, falsas, equivocadas, apenas decimos o repetimos como loros lo que hemos escuchado decir sobre tal cosa a otras personas a quienes reconocemos autoridad y conocimiento en eso que dice que conoce o que sabe.
En la actualidad hay analfabetas por doquier, así sepamos medio leer, escribir y hacer unas cuantas operaciones matemáticas. Podemos incluso ser bachilleres, licenciados en cantidad de disciplinas y profesiones como ingeniería, economía, medicina, derecho, educación, arquitectura, etc., etc. Y seremos analfabetas en cantidad de campos y de aspectos de la ciencia, de la investigación, de la tecnología y de la REALIDAD.


B. El Informe Escrito

Consiste en un texto escrito en prosa sencilla aunque sin descuidar el lenguaje científico y técnico y que tiene el objetivo de comunicar cierta información dirigida, generalmente, a personas o entidades capacitadas para tomar decisiones. En ellos se presentan hechos obtenidos o verificados por el (o los) autor (es).

Deben contener la solución a un problema, los métodos y procedimientos mediante los cuales hemos obtenido los datos para hallar esa solución y las recomendaciones que juzguemos conveniente hacer con respecto al problema que nos ocupa.

Es un texto elaborado para informar, sobre hechos o actividades concretas, a un determinado lector o lectores. Esto hace que posea una estructura predominantemente enunciativa. Pero aunque el informe se compone esencialmente de datos que se informan, el autor interpreta estos datos para llegar a conclusiones y recomendaciones que debe sustentar; por esto, en este tipo de textos también está presente una estructura argumentativa. En ellos también aparece la estructura descriptiva porque se describen hechos.

a. Características

Normalmente sus características se resumen en:

• Es el resultado de un proceso o programa de investigación o de reflexión
• El destinatario es una persona o un grupo de personas determinado que tiene (n) la obligación de leerlo, evaluarlo y pronunciarse acerca del mismo
• Se realiza para buscar una información específica o para servir de base en la toma de una decisión
• Generalmente contiene tablas, cuadros, gráficos y otros elementos que sirven para la organización, clasificación y presentación de los datos.

b. Clases

Atendiendo a los objetivos buscados y a los contenidos específicos del informe, este tipo de texto puede ser de tres clases: expositivo, interpretativo y demostrativo.

• INFORME EXPOSITIVO: Es aquél que narra un hecho o una secuencia de hechos sin análisis ni interpretaciones del autor y por consiguiente, sin conclusiones ni recomendaciones. Este tipo de informe debe incluir antecedentes para que ayuden a comprender el hecho o hechos narrados. Ejemplo de informe expositivo puede ser aquél en que se narre lo relacionado con la realización de un curso.

• INFORME INTERPRETATIVO: Este informe no contiene solamente narración de unos hechos, sino que interpreta y analiza esas situaciones para obtener conclusiones y dar recomendaciones. Ejemplo de este informe puede ser la evaluación de la aplicación de una determinada metodología utilizada en el proceso de enseñanza – aprendizaje.

• INFORME DEMOSTRATIVO: Es aquél en el cual se presenta una tesis planteada por el autor del informe, la descripción de todos los pasos que se han seguido para su demostración y las conclusiones obtenidas. Este tipo de informe se conoce con el nombre de informe científico o informe técnico.


c. Etapas para la realización del Informe

Normalmente se tienen identificadas las siguientes:

1. Determinación de la naturaleza de la información deseada o necesitada. Esta concreción normalmente la realizan los autores considerando al futuro destinatario del informe.

2. Definición de las tareas que se van a realizar para lograr los objetivos propuestos. Se determinan aquí las tareas y los recursos materiales y humanos mediante los cuales se obtendrá la información.
3. Diseño de los instrumentos para la recolección de los datos (que para nuestro caso concreto consiste en la comprensión de las matrices propuestas en la metodología de este trabajo).

4. Recolección de los datos necesarios para la obtención de los objetivos (lo que será realizado según nuestro entender a través de los talleres de trabajo participativos).

5. Análisis de los datos (según lo vimos en el apartado inmediato anterior).

6. Evaluación de los datos y verificación de su exactitud.

7. Síntesis, que consiste en recomponer todos los datos separados en el análisis e integrarlos en un todo que es el resultado de la investigación.

8. Organización y elaboración del informe de acuerdo a una estructura global.


d. Estructura Básica del Informe


Todo informe consta de al menos cinco partes básicas que son: introducción, antecedentes, metodología, presentación de resultados y lecciones aprendidas.

• INTRODUCCIÓN: En ella se presenta el problema y los objetivos buscados. También se expresan en forma breve los aspectos más relevantes del contenido y se presenta la justificación del documento.

• ANTECEDENTES: En ellos a veces funciona bien un encuadre histórico, social, económico y político de la organización a la que va dirigido el informe Es muy importante citar acá las fuentes de información.

• METODOLOGÍA: Acá se hace indicación de las secuencias de pasos realizados en el proceso de obtención de la información describiendo los procedimientos, los instrumentos y las distintas categorías o variables utilizadas.

• RESENTACIÓN DE RESULTADOS: Por medio del cual se hace referencia ahora sí a los distintos productos que fueron resultado del PRE. Se deben enlistar en orden de importancia así:

 Misión
 Visión
 Valores
 Objetivos
 Áreas Estratégicas
 Diagnóstico

• LECCIONES APRENDIDAS: Aquí se presentan los resultados obtenidos pero en cuanto al aprendizaje logrado por los actores en los distintos procesos del PRE. Acá se responde a la pregunta: ¿Qué se encontró? Además, se dan recomendaciones o ideas de los autores para tomar decisiones en el futuro.

• ESTRUCTURA FORMAL: Por su carácter este informe además un objeto de estudio y un contenido amplios. Este tipo de informes presentan al menos la siguiente estructura formal:

 Cubierta o carátula
 Portada
 Presentación del informe:
 Tabla de contenido
 Tabla de ilustraciones
 Compendio o resumen



e. Recomendaciones Finales para su Redacción

Un breve decálogo de tips podrán ser utilizados por quien deba encargarse de redactar el Informe Final propuesto.

1. Presente la información con objetividad. Elimine toda subjetividad: opiniones, efectividad, sentimientos, etc.. Mencione el mayor número de datos posibles.

2. Presente toda la información necesaria.

3. Preséntelos en forma organizada y jerarquizada.


4. Describa cada etapa realizada o cada paso seguido.

5. Cite las fuentes de información consultadas.

6. Utilice al escribir la primera persona del plural o la forma impersonal (se encontró o realizó, etc.).

7. Enfatice en el aspecto cuantitativo y no en el cualitativo.

8. Use párrafos cortos.

9. Escriba en forma clara, precisa, concisa y correcta desde el punto de vista del léxico, la morfología y la sintaxis.
10. Exponga en forma concreta y precisa sus conclusiones y recomendaciones.













6. Bibliografías


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